Nunca vou esquecer do frio na barriga quando desembarquei em Paris naquela manhã de fevereiro de 2004. Rapidamente o frio se estendeu para o corpo todo, pois o inverno europeu foi rigoroso naquele ano. O objetivo da viagem era apresentar para a matriz da Accor Hotels na Europa o projeto inovador do programa de fidelidade Compliments que já estava rodando no Brasil.
Dois anos depois, eu seria convidado para implementar e acompanhar a gestão da inovação desgestão-da-inovação-nem-criatividade-nem-inovaçãose projeto numa escala global (hoje se chama All Accor LiveLimitless). Um dos pontos de inovação foi a criação da função de “Embaixador” dentro de cada um dos 120 hotéis existentes na época.
O Embaixador garantia que a cultura do hospede frequente fosse disseminada com iniciativas e melhores práticas de cada colaborador do hotel: recepcionistas, camareiras, garçons, chefes de serviço. Cada embaixador portava um botton que simbolizava seu papel crucial naquele projeto.
A falta de apropriação das equipes é a maior causa do fracasso na gestão da inovação nas empresas. Os executivos contratam especialistas em inovação, com discursos embalados por termos técnicos tais como “design thinking”, “agile” e “disrupção”, somente para citar alguns, que isolam e estimulam somente os mais jovens a conceberem ideias isoladas sobre os problemas do negócio.
Certo que as ideias vêm. Mas assim que os especialistas em inovação vão embora, a rotina da empresa é retomada e as ideias são esquecidas sem apropriação necessária. Nesse momento a gestão da inovação fracassa.
Como evitar essa falta de apropriação?
Além do Compliments, tive o prazer de trabalhar em outros quatro países, liderando equipes de outras culturas em diversos projetos de sucesso ligados a gestão da inovação e transformação digital. Foi através dessa experiencia que pude reunir experiências práticas preciosas sobre gestão da inovação e compartilho algumas a seguir:
1) A Gestão da Inovação deve ser algo ordinário
Não deve ser imposta por decretos e precisa estar inserida em uma rotina imperceptível de “destruir criativamente” o que é antigo (que não gera valor para o cliente) para abrir espaço para se “criar o novo” (que soluciona um problema do cliente). Inovar é colocar na cabeça de todo mundo um questionamento constante: como podemos – em nossas práticas cotidianas – melhorar nossa eficiência, fazer melhor que os concorrentes e resolver problemas dos clientes?
2) A Gestão da Inovação é algo em Movimento
Entende-se Movimento como uma trajetória que leva ideias do ponto A ao ponto B. O conjunto de ações mensuráveis ao longo dessa trajetória é que vai trazer engajamento e apropriação das pessoas. O Movimento exige que todas as pessoas da empresa se falem, interajam, coloquem suas ideias – por mais malucas que possam parecer – e que percebam que essas ideias serão incorporadas no Movimento. “Aquilo que não é meu eu não me aproprio” escutei – e nunca mais esqueci – numa mesa aberta com minha equipe de projeto.
3) Todos os colaboradores podem inovar
Uma empresa funciona dentro de uma lógica coletiva. Equipes de alta performance em gestão da inovação realizam sonhos coletivos. Muitas vezes as empresas erram ao delegar transformação digital ao “departamento de inovação”. O resultado disso é imposição daquilo que chamo de “invenções dogmáticas”. Elas fracassam no longo prazo pois carecem de apropriação. Ao trazermos para o “Movimento” toda diversidade social da empresa, jovens, maduros, equipes de fábrica etc. além da apropriação, seremos coerentes com a natureza coletiva de todas as empresas.
4) Design Thinking é bom. Mas não é tudo.
Criado em Stanford nos anos 80 esse é um dos modelos mais revolucionários de se promover inovação nas empresas. Trata-se de um método não linear, colaborativo e generativo de se pensar na solução de um problema. O DT foi tão apropriado pelos consultores e pela nova geração de pensadores (ultimamente até evoluiu para “Design Sprint”) que acabou virando condição sinequanon para todo e qualquer processo de transformação digital. Mas inovação não só isso. DT precisa ser combinado com as precondições listadas acima e com métodos estruturados mais amplos como construção de cenários, entrevistas profundas com clientes, observação e compreensão do ponto de vista dos colaboradores.
A conclusão que cheguei nesses anos todos envolvido com grandes projetos de transformação digital e gestão da inovação em diferentes países, é de que não existe inovação sem uma prática de gestão coletiva. “Do porteiro ao presidente” como se dizia antigamente.
Sobre o Autor:
Paulo Salvador é CEO da Inn&Out Performance, consultoria estratégica especializada em inovação. É professor de Gestão da Inovação no ESSEC e CMH Paris, curador de programas educacionais em Digital Business na ComSchool e entre outras inovações, em sua carreira executiva foi responsável, pela criação do programa mundial de fidelidade da Accor Hotels
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